print

КАК ПЛАТИТЬ СВОИМ СОТРУДНИКАМ ТОЛЬКО ЗА РЕЗУЛЬТАТ? или что такое МОТИВАЦИЯ ПРОРЫВА?




30 Апреля 2015 г.
Екатерина Приходько
 

Екатерина Приходько - капитан Центра

роста продаж "ЛЕДОКОЛ", эксперт по

построению систем продаж


Сколько денег нужно нашим сотрудникам, чтобы они работали лучше? Как связана материальная мотивация с тем, что наши сотрудники действительно делают на работе? И как измерить в рублях личный вклад каждого сотрудника?

Думаю, это те вопросы, которые вы задаете себе постоянно! И постоянно думаете о том, что нужно изменить, чтобы ваши сотрудники работали еще лучше!

Мы тоже. И готовы поделиться своим опытом и наблюдениями. И сделаем это с удовольствием.

Перед тем, как начать разрабатывать систему мотивации, спросите себя:

«Чем занимаются мои сотрудники на работе?». И ответьте себе. Только честно. Без преувеличений и прикрас. Например, один мой приятель, владелец крупной медиагруппы в Волгограде, поставил в своем офисе камеры видеонаблюдения. Что он хотел увидеть? Сколько времени его сотрудники уделяют работе, а сколько пьют чай и развлекают друг друга разговорами. Результаты анализа превзошли все ожидания. Оказалось, что его сотрудники только половину рабочего времени проводят на рабочем месте, и уже не стоит вопрос о том, а сколько же времени из этой половины они действительно работают.

И разве это уникальный пример? Пожалуй, ответ известен.


История первая

КАК БОРОТЬСЯ С ТРЕБОВАНИЕМ ПРОДАВЦА ПЛАТИТЬ БОЛЬШОЙ ОКЛАД или
КАК РУКОВОДИТЕЛЬ САМ ВЫНУЖДАЕТ СОТРУДНИКА ПРОСИТЬ БОЛЬШОЙ ОКЛАД?

Рассмотрим типичный день сотрудника отдела продаж. Утро: пришел на работу, включил компьютер, посмотрел почту, зашел на свою страницу в социальных сетях (хорошо, если недолго), ближе к 10 утра начинаем звонить клиентам. Сначала постоянным, поэтому говорим с ними долго, потом поступает входящий звонок, клиент просит выписать документы на 4 позиции и оформить доставку. Менеджер занимается входящим клиентом до обеда, время ушло. А сколько новых клиентов удалось найти за полдня? Печальный ответ.

Давайте посмотрим, чем на самом деле занимаются наши сотрудники отдела продаж:
  1. Ищут новых клиентов
  2. Звонят новым клиентам
  3. Высылают коммерческие предложения
  4. Составляют коммерческие предложения
  5. Принимают входящие звонки
  6. Обслуживают постоянных клиентов, поддерживая с ними отношения
  7. Выписывают документы
  8. Собирают дебиторскую задолженность
  9. … и еще много чего...
И сколько времени: часов, минут, секунд сотрудник отдела продаж действительно тратит на продажи? А сколько уделяет текущим потребностям бизнеса, то есть работают, не зарабатывая при этом себе процентов?

А как складывается система мотивации сотрудников отдела продаж? Как правило, оклад + процент от заключения сделок. Думаю, ключевой вопрос в этом случае — это вопрос: «За что мы платим оклад?» И здесь становится понятно, почему сотрудники отдела продаж часто просят большой оклад. Что делать?

Вариант первый. Освободить активных продавцов от всей текучки, включив в их функционал только поиск и продажу новым клиентам, снизив при этом долю окладной части

Вариант второй. Привязать мотивацию к количеству звонков клиентам.

Вариант третий. Внедрить систему МОТИВАЦИИ ПРОРЫВА


История вторая

ПОЧЕМУ ОТДЕЛ ПРОДАЖ НЕ ЛЮБИТ ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА, ЧЕМ МАРКЕТОЛОГ или ПОЧЕМУ МАРКЕТОЛОГ ПОСТОЯННО НЕ УКЛАДЫВАЕТСЯ В СРОКИ?

Типичная ситуация. Готовим акцию для клиентов. Менеджеры по продажам активно предупреждают клиентов, закупщики заключают договоры на новые поставки, маркетологи готовят предложения. От их работы зависит очень много. Ведь от того, как они подадут информацию, зависит сезон в компании.

Они стараются, переделывают, доводят до идеала тексты, подбирают картинки, вызывающие желание купить. Ведь от спроса на продукт зависит премия маркетолога. Вот он и старается изо всех сил. Дизайнеры уже ждут готового предложения. А маркетологи все дорабатывают. Типография уже должна печатать листовки. А маркетологи все дорабатывают. Офисные сотрудники уже готовы высылать пакеты клиентам. А маркетологи все дорабатывают...

В результате пакеты клиентам собираются в последнюю ночь всеми сотрудниками компании, и маркетологи начинают ждать реакцию клиентов и … свою премию. А вот менеджерам по продажам за ночь работы никто не заплатил: они ведь и так получат проценты от своих клиентов!

Что делать?

Вариант первый. Привязать мотивацию маркетологов в том числе и к срокам подготовки акции

Вариант второй. Часть премии маркетологов отдать сотрудникам отдела продаж

Вариант третий. Внедрить систему МОТИВАЦИИ ПРОРЫВА



История третья

ПОЧЕМУ СОТРУДНИКИ ОТДЕЛА ПРОДАЖ ЧАСТО ВСТАВЛЯЮТ «ПАЛКИ В КОЛЕСА» ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ или ПОЧЕМУ НАМ СЛОЖНО ДОБИТЬСЯ ВЗАИМОПОМОЩИ МЕЖДУ ОТДЕЛАМИ?

Крупное издательство на Юге России. Зарабатывают на двух факторах. Реклама в изданиях и эвент-мероприятия для клиентов. Организацией клиентских мероприятий занимается PR — менеджер. Это человек, который с удовольствием готовит программу, согласовывает работу спикеров и музыкантов, готовит меню для кофе-брейков. Все у него получается складно, однако есть в его функционале одна задача, от которой он бежит, как черт от ладана: привлечение партнеров мероприятия на условиях взаимозачета. В понятии пиарщика — это та же самая продажа, и часто он отлынивает от этой работы, объясняя себе, что если бы он хотел этим заниматься, то пошел бы в продажники. И вместо того, чтобы звонить, встречаться и согласовывать, пиарщик просто рассылает всем письма с предложением поработать по взаимозачету. В результате вся программа готова, на бумаге все расписано, а вот партнеров по кофе-брейкам, сувенирке и наружке как не было, так и нет. И это становится фактической затратой компании. Рентабельность мероприятия значительно падает!

И это было бы полбеды, если бы от этого не падали будущие продажи сотрудников отдела продаж. Что происходит дальше? Дальше менеджеры по продажам рекламных площадей звонят тем же самым кейтеринговым компаниям и «сувенирщикам», которые уже получили предложение работать по бартеру. Как вы думаете, захотят ли они работать теперь за деньги?

Вот продажники и делают все возможное (скрывают контакты, «пугают» пиарщика и проводят ряд других террористических действий), чтобы PR — специалист не трогал их потенциальных клиентов. Здесь мы уже не говорим про микроклимат в коллективе.

Что делать?

Вариант первый. Отдать работу над партнерской программой в отдел продаж (однако мы столкнемся с трудностями истории № 1)

Вариант второй. Мотивировать PR - специалиста отдельно за организацию мероприятий, а отдельно за взаимозачеты.

Вариант третий. Внедрить систему МОТИВАЦИИ ПРОРЫВА


ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ ПРОРЫВА?

Выражаясь простым языком, это дополнительная денежная премия сотрудникам за те действия, которые еще не применяются на рынке и те действия, которые будут вас точно выделять среди конкурентов.

Это может быть: организация вебинаров, проведение клиентских конференций, оптимизация работы службы доставки и так далее. Это стимулирование сотрудников постоянно обдумывать новые ходы и решения для того, чтобы быть на шаг, а, может, и на два впереди конкурентов.

Что можно считать МОТИВАЦИЕЙ ПРОРЫВА или как лучше стимулировать сотрудников коммерческой службы?
Например, нам важно, чтобы наши продавцы продавали больше, поэтому в качестве МОТИВАЦИИ ПРОРЫВА можно использовать премию за то, что продавец превзошел результаты предыдущих месяцев, или результаты предыдущего года за этот же период. Или отдел продаж в целом за месяц отработал рекордное количество клиентов, средний чек по компании за период превысил предыдущий, а маржинальность сделок увеличилась по сравнению с предыдущим периодом. Это звучит довольно просто, однако при внедрении дополнительного показателя вы увидите, как вновь «загорятся» глаза у ваших продажников.

Сотрудников службы маркетинга и пиара стоит дополнительно стимулировать за положительную динамику количества входящих звонков, снижение стоимости одного контакта, снижение общей стоимости привлечения одного клиента и подобными показателями.

Пожалуй, единственная трудность, с которой вы столкнетесь при внедрении МОТИВАЦИИ ПРОРЫВА — это регулярное изменение показателей, за которые вы будете начислять дополнительные премии.

Однако, не все так просто. С моей стороны было бы нечестно не сказать, как связываются мотивационные показатели между собой и что будет происходить в работе компании в реальности. Вернемся к нашим первоначальным примерам.


Схема первая: «черный рынок»

Мы поставили пиарщику задачу находить партнеров на условиях взаимозачета и от выполнения этой задачи зависит треть зарплаты пиарщика. Надо сказать, он оказался очень способным парнем, и сразу понял, что нужно делать. Треть зарплаты — это 20 тысяч рублей. Сумма весьма ощутимая. И он решил это делать не своими силами, а силами отдела продаж.

При заключении сделки мотивация менеджера отдела продаж — 10% от суммы сделки. Ближайший заказ на условиях взаимозачета равнялся сумме 120 тысяч рублей. Нетрудно посчитать, что с этой суммы продажник получил бы 12 тысяч рублей, а 8 — попадает в карман к пиарщику. При этом, надо сказать, его трудозатраты состояли в том, чтобы сообщить в отдел продаж, какой вид услуг ему необходим.

Наш пиарщик пошел дальше: он прекрасно понимает, что договориться с партнером на условиях бартера гораздо проще, чем сделать продажу за «живые» деньги. Поэтому он договорился с продажниками, и они сделали эту работу не за 10, а за 5%. Согласитесь, получить премию в 14 тысяч рублей, практически не затрачивая усилий — это отличная мотивация.

Регулировали ли эту ситуацию мы как руководители? Нет! По большому счету нам было неважно, кто именно сделает работу. Важно было, что мы получили ожидаемый результат.


История вторая: взаимное «пинание»

Мотивацию маркетолога мы привязали к срокам готовности макетов и рекламной продукции. Таким образом, маркетолог каждое утро заходила в отдел продаж и собирала списки участников мероприятия. И если продажники не успевали ей их дать — она сама садилась и обзванивала клиентов, чтобы узнать, кто именно будет участвовать от компании.

В этом случае мы опять не вмешивались в их взаимоотношения. Результатами мы оказались довольны.

Сейчас вы можете мне возразить, сказав, что это традиционная система КPI, которую прописали в свое время Нортон и Каплан. Вы правы, основа та же. Однако, отличие заключается в том, что Нортон и Каплан рассматривают взаимодействие четырех структур: продажи, персонал, финансы, бизнес-процессы. А мы решили углубиться в детальную работу коммерческой службы и подробно расписали ключевые показатели для продавцов, маркетологов, пиарщиков, клиент-менеджеров, сотрудников call — центров. Мы с удовольствием поделимся с вами своими наработками. Просто напишите нам на ep@bigsales.ru.

Но что делать, когда нет времени и возможности детально прорабатывать изменение мотивации в коммерческой службе? Этим вопросом я задаюсь достаточно часто, и поэтому просто коллекционирую эффективные решения своих клиентов, друзей и партнеров и сегодня готова поделиться сразу несколькими из них.


Решение 1
Смайлики, влияющие на зарплату
У одного краснодарского предпринимателя продумана отличная система мотивации официантов и сотрудников сферы обслуживания. Каждому гостю предлагают оценить работу официанта по пятибалльной шкале. Внизу каждого чека красуется пять смайликов. От грустного до веселого. Под каждым смайликом подпись: грустный — скидка 10%, недовольный — скидка 5%, равнодушный — ничего, хорошее обслуживание — чаевые 5%, отличные обслуживание — чаевые 10%. Как вы думаете, стараются ли официанты этого заведения обслужить гостя «на отлично!»


Решение 2
Зарплата каждую неделю
Наши клиенты и хорошие друзья — страховщики выдают зарплату четыре раза в месяц. По пятницам. Таким образом, получив перед выходными четвертую часть месячного заработка у сотрудника есть большое искушение потратить часть «кровно заработанного» на удовольствия. Начало следующей недели обуславливается мыслями сотрудника о том, как заработать за эту неделю еще больше! Это правда!

Правда иногда возникают ситуации, когда в бухгалтерию приходит «группа добровольцев» и просит им не выдавать зарплату в эту пятницу, так как они ничего не успевают накопить.


Решение 3
Жилье вместо оклада

Пожалуй, мы тоже можем гордиться этим решением, так как это наш совместный проект с ребятами из Воронежа. Мы набирали менеджеров по продажам в один рекламный дом. Сложность вакансии заключалась в том, что окладная часть была минимальной, и городской житель не соглашался работать на таких условиях. Тогда мы стали ориентироваться на приезжих кандидатов, которые хотели закрепиться в городе.

Вместо оклада мы предоставляли готовую комнату в 20 минутах ходьбы от офиса. И теперь, когда проблема жилья и социальной безопасности решена, нашим ребятам было легче думать о заработке процентов. Результаты нас тоже удовлетворили. Из 10 кандидатов, попробовавших работать, у нас осталось четверо.


Решение 4.
Каждая встреча - 200 рублей.

Мой давний приятель рассказал мне, как ему удалось «заставить» своих продавцов быстрее шевелиться и постоянно проводить встречи с клиентами. Он посчитал, что в день продавец может делать при хорошем раскладе три встречи, в месяце 20 рабочих дней. Соответственно, если продавец получает окладную часть за то, что находит клиентов по телефону, назначает встречи и ходит на них, то было бы справедливо считать, что каждая встреча стоит руководителю оклад, разделенный на норму встреч в день.


Если окладная часть равна 12 000 рублей, тогда каждая встреча стоит 200 рублей. В дополнение к окладной части Артем выплачивает премии за полезные действия продавца: публикацию статей, проведение клиентских мероприятий. К сожалению, не могу раскрыть всю схему целиком, так как это коммерческая тайна Артема, но, согласитесь, сама мысль оплачивать только результаты работы очень здравая.


Решение 5.
Конкурс три человека на место.

Идею подсказал мой очень хороший знакомый и один из любимых заказчиков Александр. Александр рекомендует устраивать «естественный отбор» сотрудников уже на испытательном сроке. И устраивать конкурс, например, три человека на место.

На испытательный срок сотруднику устанавливается оклад, который составляет ровно одну треть от той окладной части, которую будет получать сотрудник после прохождения испытательного срока. Таким образом, если после испытательного срока мы должны будем платить одному специалисту 30 тысяч рублей, то на испытательный срок мы берем трех специалистов с окладами по 10 тысяч рублей.


Разумный вариант экономии и конкуренции между сотрудниками.


Решение 6.
Ученический договор.

Лично мы всегда следуем букве закона и всегда оформляем всех сотрудников официально с первого дня его работы. И меня сильно угнетает тот факт, когда сотрудник не проходит испытательный срок, ничего не сделал для компании, а мы ему еще должны оклад и плюс заплатить с него налоги.


Моя хорошая подруга, аудитор Наташа посоветовала не оформлять трудового договора с первых дней работы, а оформить ученический договор, пока сотрудник стажируется, проходит испытательный срок и по факту обучается основам работы в нашей компании.




Назад к списку статей